Non chiedere. Fare.

In Spotify, c’è una gerarchia. Ma solo sulla carta. Nessuno sa esattamente chi decide cosa.

Chi dovrebbe decidere in un’azienda? In Spotify, il più grande servizio di streaming musicale del mondo, la vedono in questo modo: nel 70% dei casi un impiegato medio prende le stesse buone decisioni del suo capo. Nel 20% dei casi, prende decisioni migliori, perché ne sa di più sull’argomento e nel 10% dei casi si avvicina a prendere una buona decisione. Questa è la convinzione di Daniel Ek, fondatore e membro del consiglio di amministrazione di Spotify. Il suo messaggio è chiaro: non chiedere, fare. Altrimenti, mancano i passi giusti e l’innovazione che fanno avanzare una startup.

Daniel Ek ha 31 anni. Secondo le malelingue pare uno che da adolescente abbia trascorso troppo tempo al computer. Se ciò fosse vero questo tempo sarebbe stato investito bene. Daniel è considerato un ragazzo prodigio dell’imprenditoria svedese. Grazie a Spotify, 60 milioni di utenti in tutto il mondo hanno accesso alla musica in maniera comoda e legale. 15 milioni di loro, sono clienti premium disposti a pagare quasi dieci euro al mese per una più vasta scelta musicale e una maggiore comodità di utilizzo. In quest’azienda sono coinvolte non solo le case discografiche più importanti, ma anche aziende come Coca Cola, Goldman Sachs e Deutsche Bank. Il suo valore di mercato è stimato intorno ai quattro miliardi di euro.

Per capire come funziona Spotify bisogna conoscere la sua storia. Spotify è guidata da programmatori amanti della libertà, inclinazione propria di molti scandinavi, che prendono ogni decisione attraverso il consenso. Con serenità e consapevolezza, il fondatore dice: “I tipi capaci vanno solo lasciati fare.” Un portale media americano scrisse su di lui: “Daniel Ek è come Tom Sawyer. Trova staccionate e le lascia dipingere ad altri.”

La storia di Spotify in sintesi è la seguente: Il patrigno di Daniel Ek, un ingegnere elettronico, iniziò il figlio molto presto al mondo dei computer. Già alle elementari, Daniel scrisse il suo primo programma su un Commodore C64. A quattordici anni fondò la sua prima azienda dalla cameretta di casa, creando siti aziendali più accattivanti rispetto alle più consolidate agenzie web di Stoccolma. L’azienda crebbe. A 19 anni Daniel vendette la sua azienda di servizi web. Iniziò un corso di studio in informatica, ma si stancò rapidamente e preferì creare aziende. La nuova attività non funzionò tanto bene. A un certo punto i soldi della vendita della sua agenzia web finirono. Fu assunto prima come manager e poi amministratore delegato di uTorrent, azienda di software i cui programmi permettono di scambiare illegalmente musica e film in tutto il mondo. L’idea di Spotify nacque in quel periodo. Nel 2006 trovò degli investitori che credevano in lui: “Se rendiamo la musica in rete più comodamente accessibile rispetto alle borse di scambio illegali, allora la gente tornerà a pagare per la musica.” Con questa convinzione raccolse dodici milioni di euro.

Ci sono voluti due anni prima che Daniel Ek riuscisse a convincere le grandi case discografiche a offrire legalmente i loro repertori musicali in streaming, anche se solo in alcuni paesi e sotto forma di test. Il fondatore li allettò con diritti d’autore e quote aziendali. Ed ecco che nel 2008 gli utenti di internet poterono ascoltare un concerto privato a scelta comodamente dai loro computer. Daniel Ek indicò agli amanti della musica una pratica fuga dall’illegalità e offrì alle case discografiche, dopo anni di miseria, la speranza di un nuovo modello di business.

Lasciare fare aumenta la velocità

Daniel Ek non fu l’unico ad avere questa idea. Però, nessun’altra piattaforma musicale in streaming si sviluppò velocemente come la sua. Il fatto che bravi programmatori arrivarono in massa da Spotify, ha molto a che fare con il modello di business di Daniel. Nell’era della “cultura del gratuito”, solo loro sono stati in grado di creare un plusvalore che gli ascoltatori di internet sono disposti a pagare. Chi vuole attrarre i migliori di questa professione, deve dare loro molta libertà, questo Daniel Ek lo sapeva. Lui stesso apparteneva ai migliori della professione. Dare libertà non rappresentava per lui un problema. Egli si ferma raramente a lungo nello stesso posto, il che è comprensibile in un’azienda globale con due sedi e cinque siti di sviluppo dislocati.

Daniel Ek non si atteggia come Mark Zuckerberg. Lui non deve decidere, raccontare e spiegare tutto da solo. Altri lo sanno fare meglio, come per esempio Anders Ivarsson. Al decimo piano della centrale di Stoccolma traduce le sue riflessioni sul rapporto tra direzione e caos creativo degli sviluppatori con la frase: “Se vuoi sapere chi prende le decisioni in Spotify, sei nell’azienda sbagliata.” Ivarsson stesso si mette a ridere mentre lo dice: “Perché questo per un estraneo deve suonare molto strano.” E’ uno dei circa sessanta cosiddetti Agile Couches. “Come moderatore sostengo i team a prendere le giuste decisioni senza gerarchie interne. E a organizzare il lavoro in modo che ogni team sia produttivo e ogni membro del gruppo felice.” Lui insieme ai suoi colleghi aiuta 1200 sviluppatori tecnici a Stoccolma, Göteborg, New York, Boston e San Francisco a cavarsela senza un capo.

Questo è importante, perché i piccoli gruppi multidisciplinari sono pienamente responsabili per una parte della piattaforma musicale. Questo, per esempio, significa che il team addetto alla ricerca può introdurre miglioramenti all’algoritmo di ricerca senza dover chiedere a nessuno. Deve solo aver fatto abbastanza test che dimostrino che il servizio possa migliorare. Il piccolo collettivo deve anche assicurarsi di sistemare rapidamente eventuali errori dopo l’introduzione e che la nuova applicazione continui a migliorare.

Il lavoro deve funzionare come in una mini start-up. Tuttavia, i team devono creare insieme un prodotto che all’utente appaia creato di concerto da un unico soggetto. Questo equilibrio è una sfida anche per le piccole aziende informatiche. In Spotify il numero dei collaboratori raddoppia ogni dodici mesi. “Come riusciamo a mantenere la cultura della libertà di scelta e dello spirito di squadra nelle molteplici piccole unità, senza che né il prodotto né l’azienda cadano a pezzi? Questa domanda ce la poniamo di continuo” dice Ivarsson. Lo sussurra, in un tono che suggerisce: risposte chiare non ce ne sono. Il coach si ferma per riflettere, ridimensiona quanto affermato, descrive l’esempio contrario di quando si è agito in maniera diversa e conclude: “La confusione è parte del sistema.”

“Solo se falliamo prima degli altri, impariamo più in fretta. E solo allora il nostro prodotto migliora prima di quello della concorrenza.”

 In Spotify il tema della leadership è trattato come nel metodo di programmazione Scrum, utilizzato nel miglioramento dei software: si definisce un obiettivo, ma senza mettere giù un piano, bensì tastando il terreno. Se un’idea sembra funzionare, la si sviluppa. Se non convince, si abbandona. “Solo se falliamo prima degli altri, impariamo più in fretta. E solo allora il nostro prodotto migliora prima di quello della concorrenza” è un altro motto del fondatore Daniel Ek. Ivarsson cita un altro principio importante: “No-blame-culture”. Le recriminazioni non sono benvenute – solo idee per fare meglio. Per implementare entrambe, Spotify si è fatto venire in mente un’idea. 

Loro la chiamano squadification

I team non si chiamano team, ma squadroni (nella concezione delle truppe militari). Una di queste unità ha tra sei e venti collaboratori ed è sempre occupata interdisciplinarmente da sviluppatori classici, esperti di UX (User Experience), tester e progettisti. Non c’è un capo, ma un cosiddetto Product Owner (proprietario del prodotto). Egli propone temi e organizza le numerose conferenze congiunte e le riunioni, talvolta molto emotive, del venerdì pomeriggio in cui si fa un bilancio della settimana. L’Agile Coach si assicura che le regole vengano rispettate. Ogni membro può introdurre una decisione, deve solo convincere i colleghi della sua idea.

Squadroni che lavorano nella stessa area appartengono alla stessa tribù. Una stirpe non può contare più di 150 membri, in modo che l’ambiente non diventi troppo dispersivo. I membri di una tribù si incontrano regolarmente per scambiarsi informazioni e prendere decisioni che riguardano tutti. Gli specialisti discutono temi sui quali, per motivi tecnici, deve esserci un consenso. Oltre che appartenere a squadroni e tribù, gli specialisti appartengono a una unità superiore che a sua volta ha un leader di unità. Il leader è previsto solo per questioni formali, come le richieste di ferieautorizzate. Altrimenti ha solo un ruolo di consigliere.

Il livello sopra le tribù è occupato dalle gilde. Esse hanno il compito di rendere le informazioni accessibili in tutta l’azienda. I coordinatori superiori sono dei cosiddetti System Owner (proprietario del sistema) e Chief Architect (capo architetto). I grandi cambiamenti al sistema vanno concordati con loro.

Regole fisse non esistono. A volte i coordinatori superiori decidono le specifiche di sviluppo, a volte delle squadre sicure di sé impongono le loro idee. Altre volte ancora il fondatore o il capo progettista contravvengono a tutte le regole. Nel sistema Spotify solo una cosa è chiara: non c’è chiarezza. Oppure, come lo esprime Ian Robbins: “Naturalmente c’è una gerarchia da noi. Sulla carta. Però il titolo sul biglietto da visita non dice proprio nulla rispetto al ruolo effettivo. Perché qui contano altri criteri.”

La libertà in azienda ha il suo prezzo

“Molti di noi hanno imparato a muoversi in un sistema con capi prevedibili. I sistemi liberi da gerarchie creano innanzitutto insicurezza. Per l’individuo è dannatamente faticoso”, dice Christian Völkl dello studio di consulenza aziendale berlinese HRpepper. Christian aiuta le grandi aziende nella riorganizzazione. I pionieri come Spotify servono a Völkl come esempio nel bene e nel male. Dimostrano come l’autodeterminazione possa aumentare la motivazione in piccoli team di lavoro, e anche come “la libertà in azienda abbia un suo prezzo”. I capi pongono dei limiti. Se un capo non c’è, il collaboratore deve porsi da solo i propri limiti. Il gruppo deve definire i propri obiettivi. La capacità decisionale e direzionale dell’organizzazione deve rimanere intatta. Se la cosa non funziona, le persone giungono a uno stato di sovraccarico permanente. Per evitare che ciò accada, secondo Völkl, si dovrebbero applicare tre principi:

  1. Ognuno nell’organizzazione deve conoscere le proprie capacità e i propri limiti e saper definire il proprio ruolo nel gruppo. Deve, inoltre, sviluppare un sesto senso per capire quando la sua esperienza è richiesta e vi si deve applicare con tutta la propria energia. Deve però anche percepire quando è meglio trattenersi, perché altri sono più competenti.

  2. Ognuno deve valutare bene le forze e le debolezze altrui. Se questa competenza manca in un team e nessun capo interviene, chi domina calpesta i timidi e distrugge così la motivazione – come fanno i cattivi capi.

  3. Il team deve scoprire da solo come vuole collaborare. Queste regole non devono trovare spazio solo nelle flipchart durante i workshop. Devono entrare nel quotidiano, essere legate a una cultura condivisa: la carriera del singolo non è in primo piano. Un’azienda è un’unione di persone che sul mercato vogliono soddisfare al meglio un determinato bisogno del cliente. In caso di successo, alla fine ne beneficerà ognuno.

Questi sono obiettivi nobili. Anche le organizzazioni più avanzate con i leader più intelligenti e più umili si sono date un gran bel da fare a mettere in pratica con successo le loro idee di auto-organizzazione. Perché è così? Questo quesito logora da anni Tobias Leipprand, direttore del patrocinato Lead della fondazione Mercador. A questa difficile domanda, Leipprand ha una risposta molto semplice: “E’ e rimarrà tutto una questione di ego.” Tutti vorremmo che fosse diverso, “ma semplicemente è infinitamente difficile diventare davvero umili. Gioire quando qualcun altro ha successo e quando il nostro – silenzioso – contributo è visibile a stento. Questa sarebbe davvero una buona direzione.” 

Autodeterminazione e struttura

Tornati a Stoccolma, presso la sede centrale di Spotify, il problema dell’ego è visibile su una lavagna detta scrumboard. Qui sono annotati con un pennarello in grassetto i compiti e gli step di lavoro di un team di sviluppo. Ian Robbins su questa lavagna conduce un combattimento quasi quotidiano con i membri del team. Ian si confronta con un quesito piuttosto strano: di quante righe avrà bisogno una scrumboard di questo tipo? Nelle colonne si può leggere il progresso. Per ogni compito c’è una riga. Nella squadra di Morris tutti gli sviluppatori vogliono una propria riga. Se al proprio nome è associato un compito, nella riunione del mattino tutti possono vedere cosa ogni singolo collega sia riuscito a portare a termine. Che è quasi buono come un buon demoing.

Nel 2006 Mattias Arrelid era la decima persona assunta da Spotify. Oggi dirige il capitolo per l’infrastruttura tecnica lato cliente. Sul suo profilo LinkedIn appare il titolo Direttore. Anche lui dice: “I titoli da noi stanno solo sulla carta.” Ed è convinto, “che i ruoli chiari non portano a nessuna chiarezza.” Ma anche lui appartiene a quelli a cui le discussioni di gruppo troppo lunghe e la cultura del consenso dilagante “talvolta danno davvero sui nervi.”

Per lui il nocciolo della cultura direzionale di Spotify risiede nella capacità del singolo di sapersi imporre alla resistenza del gruppo: “Se hai un’idea davvero buona, ci si aspetta da te che tu la realizzi. E non puoi nemmeno farti ostacolare dagli scettici.” Le decisioni davvero importanti sono state messe in atto da persone che ci hanno creduto. Come per esempio lo sviluppo dell’app per smartphone, molto prima che la concorrenza salisse sul treno della telefonia mobile. Cosa che per Arrelid significa: “Un buon sviluppatore ha bisogno anche di ego!”

Non lo contraddice nemmeno il riservato Anders Ivarsson. Tuttavia pone la seguente riflessione: “Questo suo ego deve essere vissuto a livello di contenuti, non interpersonale.” Mattias Arrelid annuisce. Questo lo direbbe presumibilmente anche Daniel Ek se fosse in questa stanza. Come detto: Daniel Ek non ha bisogno di essere presente per spiegare il rapporto tra autodeterminazione e struttura. Su questo punto, nell’azienda vi è un’ampia condivisione: si tratta di un atto di equilibrismo quotidiano.

Fonte: brand eins 03/2015; Autore: Thomas Ramge; Traduzione: Virginia Hechtel/ Cacilie Olive Hechtel / Katri Gelati; Fotografie: Spotify / Harry Benson per Forbes / Jen Maler